7.1 落地路线图：从试点到常态化

7.1 落地路线图：从试点到常态化

本节摘要：DDD 的推广不能靠一纸规范，要靠一条带度量、带叫停信号的三阶段路线：试点期用最小战场跑通全流程，模式期把试点经验蒸馏成判断框架，扩散期按业务线的疼痛程度排序逐条铺开。本节给出每个阶段的进入条件、退出条件、度量指标与叫停信号，并解释为什么"推广失败"几乎总是发生在模式期被跳过的时候。

先看一组失败分布

推广失败的方式惊人地规律。统计自己圈子里十来个 DDD 推广案例（含失败的），节奏分布几乎一致：试点成功率高，扩散期大面积失败。败因也集中：试点经验被直接当成了推广物料——试点团队的上下文地图、聚合设计、事件清单打包成规范下发，新团队照猫画虎，画出来的是没有灵魂的形状。错误的根源是一个类比错误：试点产出的是"答案"，而每个业务线的题目不一样；能搬运的不是答案，是解题的判断框架。路线图的三阶段就是围绕这个搬运问题设计的。

试点期：选最小战场

试点期只有一个目标：在一条真实业务线上完整走一遍"评估—谈判—建模—迁移—验证"，拿到属于自己组织的全套手感和数据。它的成败一半在启动前就决定了——选域。

选域三条标准，缺一不可。疼痛真实：这条线有具体的事故或高频争吵可指认（青柚选订单域，凭的是月均 2.3 次的规则类事故）；没有疼痛的域做了也证明不了什么。规模可控：迁移的存量要小到三个月内能收尾，团队十人以内；第一个试点就去啃最大的域，是把整场推广押在首战上。人手齐整：域的主人（业务方）在场且支持，团队里至少两个愿意深钻的人。青柚的第二条业务线选客服工单时，就因为"业务方支持但团队无深钻意愿"被搁置了两个月。

试点期的度量不求全面，抓两个数就够：规则类事故频次（或同类争吵次数）与单条规则变更的波及面（改一处规则动几个系统、几次部署）。基线在动工前记下，验证时对比——5.3 的复盘数字就是这么来的。

进入条件：一条业务线满足三标准，管理层同意按 5.3 的立项三要素（可度量目标、收窄范围、分人下菜的证据）立项。退出条件：目标指标达成，且团队内部能独立复述全流程——不需要原班架构师坐镇。叫停信号：业务方中途撤出支持、或试点三个月后仍是原班人马才能动——前者说明动机不成立，后者说明手艺没留下，两者都该停。

模式期：蒸馏判断，不是复制答案

这是最容易被跳过、跳过必败的阶段。模式期的工作对象不是代码，是试点过程本身：把每一步"为什么这么做"萃取出来，变成第二个团队能照着走判断的物料。

具体产出四样。判据检查表：把书里的判据翻译成组织自己的语言——聚合四判据、三域投入判据、CQRS 三判据，配上本组织的案例当注脚。谈判脚本：事件风暴怎么开（5.1 的全过程清单）、词汇表怎么建档、僵局怎么拆（把争议拆成两个命题分别归位）——写成可以照着执行的步骤，而不是原则口号。评审节奏：新的建模评审谁主持、多久一次、看什么信号（领域类只有 getter、应用层出现业务 if 这些 4.1 的征兆）。种子团队：模式期最实在的产出是第二批人——第二支团队直接参与蒸馏，蒸馏完他们已经会了。

⚠️ 模式期的头号陷阱是把蒸馏做成"规范文档"：规则写成"必须""禁止"的条文，案例删掉、判据删掉，只留结论。规范传达的是服从，判据传达的是判断——新团队拿到规范只会复述名词，拿到判据才会做自己的决策。检查自己蒸馏质量的方法：随便抽一条物料，问第二个团队的人"为什么"——答得出理由的是判据，答不出的是条文。

三阶段路线与闸门

扩散期：按疼痛排队，一条线一条证据

扩散期的排序原则与直觉相反：按疼痛程度排，不按技术成熟度排，也不按负责人热情排。热情高的线没有疼痛，会做成概念狂欢（第 7 章开头营销线的"优惠券超级聚合"就是这么来的）；疼痛最重的线，业务方自己会推着走。每条线进入前必须自带 2.3 的评估表与 5.3 式的立项三要素——扩散期没有例外通道，证据面前业务线平等，这条铁规保护的是推广本身的信誉。

节奏上一条线一条线走，两条并行是上限。扩散期的度量从"项目的"转成"常态的"：每季度用同一张表复审所有已落地业务线的三域漂移（2.3 的复查节奏）、事故频次、波及面趋势。常态化的标志不是所有线都用上了 DDD，而是"该用的在用、不该用的理直气壮地不用、每季度有人重新量一遍"——最后一半句才是最难的。

一个时间问题的补充说明

路线图最常被问的是"每阶段该多久"。给参考值不如给判断式。试点期时长由迁移动工决定，动工前必须收齐三样东西——词汇表初版、上下文地图、三条核心规则链路的演示，收齐即动工，青柚用了五周。模式期时长由第二支团队决定：种子团队独立立项成功之日就是扩散起点，青柚用了十周，瓶颈在凑齐第二批人的时间而不在教学本身。扩散期时长由疼痛清单决定：清单上还有几条"每月都吵"的线没处理，推广就没结束。三个判断式共同点：时长由产出物与人员成熟度决定，不由日历决定——按季度硬排的推广计划，通常在第一个意外面前就作废。

度量的三条反对意见

推广会上度量环节总会挨三记板子，预先把回应写好能省很多回合。第一记："指标会被玩坏。" 会，任何指标都会——所以波及面只统计"规则变更"（运营可举证的），不统计代码重构；事故频次只认"口径不一致"类的复盘归因。指标定义里写死反作弊条款，比换指标更管用。第二记："没落地的团队被指标歧视。" 所以度量只对已立项的业务线生效，未立项的线不参与排名——路线图的价值在于让该进场的进场，不是让没进场的挨骂。第三记："季度复审又是形式主义。" 复审的有效性靠一件事保底：每次复审必须产出一个变更决定（某域升格、某条协作条约改版、某次叫停），产出不了变更的复审自动升级为半天的深审。复审要么改变什么，要么别开——这条规矩同样适用于本教程的全部检查表。

带走的判断

• 试点选域三标准：疼痛真实、规模可控、人手齐整；缺一就换，首战不胜会把整场推广押进去。
• 模式期蒸馏判断不复制答案：判据检查表、谈判脚本、评审节奏、种子团队四样产出，缺的是这四样而不是规范文档。
• 扩散按疼痛排序、一条线一份证据、两条并行是上限；没有例外通道。
• 常态化的标志是复审节奏而非覆盖率——该用的在用、不该用的不用、每季度重量一遍。

路线有了，剩下的坑别人替你踩过了。7.2 十误区清单，拿着它给自己的项目做次体检。